皆さんこんにちは。
この項では成長企業の「人事の基本」について述べていきます。
最初に、「基本」とのことですが、「簡単」ではありません。
「成功企業の戦略的人事」の項で書きましたが、成功企業には重要な「機能」と「存在」
が必要です。その必要を担う部門は「経営管理部門」とりわけ戦略的な「人事部門」とい
うことになります。

結論から申し上げますと、
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『法則２』
成長企業の「人事の基本」とは経営管理体制に確固たる信念を
（「人事の基本」を有する）持つ経営管理者層を「存在」させ、そ
の「機能」を確立すること。

では、「成功企業」となりうる「成長企業」とはいったいどのような企業なのでしょうか？
多くの成長企業は売上高の伸張に伴い、採用による各部門の人員増加、高度なノウハウや
クライアントを有する人材をスカウトするという手段をとるのが、一般的です。
もちろん、そのことで、更なる伸張が期待できますが、経営管理部門の「機能」と「存在」
がその時点で確立されていないと、不思議なことにその売り上げはある一定の時期を境に
必ず成長が止まります。

そこが分かれ目です、そこです(確認)ズレ
経営者は、「不振の原因」を探りますが、成長の止まった、売り上げが落ちたとなれば、ほ
とんどの方は自らが積極的に（創業当時のように）トップセールスに走ります。

実はそのことが間違いだったりするのです。

売上高、人員の増加によって、既に企業内には多様な価値観をもった人材が社内におりま
す。つまり、自らトップセールスマンとなり現場に復帰すると、「みんなに働いてもらおう」
ということに目が行き届かなくなり、一人ひとりの能力を発揮してもらうことができなく
なってしまうのです。
自らが外に出ることにより、一時的には売り上げは伸びるかも知れませんが中長期的に見
ると、必ず売り上げは低下傾向をみせます、必ずそうなります。

いわゆる「悪循環」に陥るわけです。
―なぜでしょうか？
何も「トップセールス」をするなということを言いたいわけではありません。
“今日つぶれてしまえば、明日がないこと”はわかります。だから、ポイントを絞り、「機
能」と「存在」の確立をしてほしいのです。

私たちは、そのときの「経営管理部門」とりわけ「人事部門」の生産性向上、いわゆる「強
化」を提唱します。
「人事の基本」を少なくとも理解できている人材を採用するか、既存の従業員に「人事の
基本」を身につけてもらうことなのです。
何度も申し上げますが「基本」という言葉を用いましたが、「簡単」とは言っておりません。
このことには注意してもらいたいのです。

「人事の基本」とは、を述べる前に
現在は「成功企業」といわれる会社の「人事」を歴史的に検証してみましょう。

戦後の混乱期から昭和30 年代ぐらいまでは、企業及び労働者の側面から、具体的には、「経
営」側と「労働者」側の「対立」という『戦後労働組合』が確立した時代ともいえます。
経営側には戦前の高等教育（エリート教育ともいえるかもしれませんが）を受けてきたあ
る種のエスタブリッシュメント(英:)のようなものが存在していました。
企業内職能制度（「育てながら雇う」）を基に、終身雇用されることを前提とした労働者が
存在し、その中の労使対立は昨今メディアを騒がしているよな「対立」とは異なる気概と
雰囲気があったと言われます。
また当時、成長企業（ベンチャー企業ともいうのでしょうか？）にはホンダやソニーがあ
げられます。本田宗一郎には藤沢武夫が、井深大には盛田昭夫が、両方の会社にもセール
スや開発にまい進するトップと従業員の間にNO２（経営管理責任者）の影が存在している
ことは有名な話です。

その労使間に立ち「労働者」側を「説得」し、経営者側に「納得」してもらうことが「経
営管理部門」の基本的職務であるといえました。言い換えると、『労働者の安定的生活基盤
の確立』と『福利厚生向上の要求』に耳を傾け、採用と教育を基礎とする継続的な企業の
成長のバランスをとり、双方の信頼を得ることが経営管理部門に課せられた職務として「人
事の基本」でした。

今日では、これらの話も「過去」となりつつある状況にあり、いつからそのような形で「人
事の基本」を身につけることができなくなったのでしょうか？その答えは、80 年代に見出
せると私たちは考えます。理由は例の「バブル」ではありません。（副次的な要因はありま
すが）その直前です。
先ほど申し上げた、戦前の教育を受けてきた層と、労働者（組合）の重鎮が一斉に退職し
たのが何を隠そう80 年代なのです。その後、「バブル」によって日本経済に未曾有の好景
気がもたらされ、「良好」な労使対立関係をサポートする経営管理部門の基本的職務が破壊
されてしまったというのが、真実なのです。
組合というと、「厄介な存在」と考える経営者が多いのではないでしょうか？
確かに過激を極めた労働争議は、政治的な闘争と共に、経営者の頭痛の種でした。一方で
は、従業員の意見を集約し要求にまとめる働きも果たしてきました。
「ドードー鳥」は1600 年代ポルトガル人の乱獲で絶滅したのですが、生来の害鳥である鳩
が周囲にいないため、飛びたつことができず、見世物として絶滅したのです。
会社にとっても組合の弱体化は、経営機能の一部を失わせる結果に至り、いま「新たな就
労問題」が次々と現れています。これを、滅びの一歩としないことです。

その後の日本経済の歴史を改めて述べるまでもないのですが、日本は「自信を失った」期
間が長く続きます。日本の「失われた10 年」―そのときにアメリカは何をしていたか・・。
実はアメリカはそれまでの強権的な労使対立から旧来の「日本的な労使対立」へ大きく舵
を切っております。
ご存知でしたか？日本的「経営管理」の基本的職務を模倣したともいえます。

旧来の「明確」な労使対立の構造がなくなり「経営管理部門」の「人事の基本」を習得す
ることができなくなり、その部門がひとつのジョブローテーション上の「選択肢」でしか
なくなってしまったのです。「説得」も「納得」もできない…言い換えれば、「人事の基本」
を身につけていない「経営管理部門」…果ては「コア業務」までもアウトソーシングして
しまい、経営管理部門がただの「伝達役」に成り下がっている企業がでてきているのが現
状です。それに、「社長に具申する人事部員」はほとんど小説の中でしか見られなくなりま
した。ますます「人事の基本」を体得できない状況となってきております。

経営管理部門―とりわけ「人事の基本」機能として、人材を育成し、配置し、評価し、円
滑に退職するというものがあります。
しかしながら、その部門が「人事の基本」を身につけていないため「優秀な人材」を人事
担当にすることができない事態を招いております。
「優秀な人材」でかつ「人事の基本」を身につけている経営管理部門ではない今、企業内
では「なに」が起こっているのでしょうか？
それは、他社の成功事例や大企業の「物まね」です。
「流行」を追うことで、自らの価値を見出そうとしています。目先のテクニックに追われ、
何が「自社」にとって大事なのか？判断に迷う「人事担当部門」
外部から提出されたきれいなカラー印刷の資料を大事そうに集めている「経営管理部
門」・・・必要な部署とは言いがたい現状に、私たちも危機感を募らしています。

本来、経営管理部門とは働く側と経営者側の間に立ち、円滑なる企業の継続的成長をサポ
ートすることが、基本的職務だったはずなのです。今やローテーション、定期異動の部署
として、赴任したばかりでもできる（人事の基本を身につけていない）部門となっている
のです。

既に「大企業」といわれている企業でさえこのような状態です。
ましてや「成長」段階の企業では…考えるまでもありません。
もともと、人間の能力に歴史的な「差」はありません。あるのは、時代の「差」であり、
コンピュータのない時代の人には、コンピュータを扱うスキルを必要としてこなかった時
代背景があるのです。成功企業の企業人と比べて、21 世紀の企業人が劣っているというこ
とはまったくありません。「近頃の若者は…」は、古代ギリシャから言われ古された言葉な
のです。

何が違うのか？・・・それは「経営管理部門」「人事担当部門」の役割（基本的職務）と信
念（労働者の話に耳を傾ける）をきちっと理解していないことが決定的に違うのです。
私たちは、これだけのことは「経営管理部門」として満たしておくことが必要である「人
事の基本」…「役割」と「信念」をどのように形にするべきか、を提供していきます。

また、現在では各種のメディアでも盛んに取り上げられておりますが、メンタルヘルスに
関する取り組みも社会的使命として企業においては必須の事項であり、今後の労使間の継
続的な成長と関係においては不可欠であると宣言するのと同時に、その機能を満たすのに
「経営管理部門」がより柔軟に対処することはいうまでもありません。メンタルヘルス対
策は、致命的な損失を与えかねない“すべき対策”なのです。

冒頭に「人事の基本」と述べましたが「簡単」ではないことはおわかりいただけたのでは
ないでしょうか？

志のある企業の成長を止めてしまうことにはなりません。それは、私たちの本意ではあり
ません。そのように考えていただいている（私たちの考えを理解していただける）企業様
のサポート役に徹することが何よりも幸せに思います。

私たちの考える“企業の継続的成長”は「機能」と「存在」が必要で、それは「経営管理
部門」が「人事の基本」を身につけることである。また、“成長企業の人事の基本とは”、
経営管理部門に確固たる信念を有する「機能」と「存在」を早期確立することに他ならな
いのです。“成長企業の人事の基本とは”、
経営管理部門に確固たる信念を有する「機能」と「存在」を早期確立することに他ならな
いのです。

会社の目標は何でしょうか？
ただ単に「儲ける」ことでしょうか？もしそうだとすれば、ここまでごらんになってくだ
さった皆様には申し訳ないのですが、時間の無駄でした。
私たちの代表は、「儲ける」だけの会社の、いかに寿命が短いことを知っています。

繰り返しになりますが、
信念をもった「経営管理部門」の「機能」と「存在」の早期確立にはいくつかの手法があ
ります。
ひとつは、従業員を「教育」すること
もうひとつはそのような「信念」をすでに有している人材を採用すること
そしてもうひとつは、「信念」を有しそうな若者を採用すること
すぐに効果は出てこないもののありますが、いずれも必ず「効果」があります。

私たちの提供するサービスから
「人事の学校」とも言うべき「教育プログラムの計画や立案」等を身につける学習会に参
加していただくことで解消することもできます。順次、サービスを拡大していきます。ま
た、経営環境改善プログラムサービスを利用して「いい人材」を採るという手法もありま
す。どちらが先というものではないのですが・・・。

人事部門担当者の「頭痛の種」―この「いい人材」を採るということが、日本ではとても
厄介な時代になりました。採用、スカウト、ヘッドハンティングと、ずいぶんこだわりを
見せると同時に、なかなかうまくいかないという声を聞きます。
「いい人材」と一般的に言われる方は、どの企業でも欲しい人材なのです。
しかし、あなたの会社を好んでくれるとは限りません。大企業、有名企業のほうが有利で
あることも事実です。

いま存在する従業員の中で、「あなたの会社が大好きな社員をひとりは見つけ出すこと」は
できるでしょう。
残念ながら、該当者なし、というならば、このことについて別の「いい人材」を採りたい
ということにフォーカスして、私たちの考えをご案内したいと思います。