       
|
成長企業の成功のために。。。
皆さんこんにちは。
この項では成長著しい、成長企業の経営者、今はまだまだだけど、今後が楽しみな「ポテンシ
ャル企業」の社長、ほか成長企業の成功のために、を述べていきます。
私たちは、成長企業のお手伝いをしていると、気がつく点が3 つほどありました。
それらは、経営管理部門における「法則1.」「法則2．」「法則3.」です。
『法則１』
実は「成功企業」と呼ばれる企業には必ずといっていいほど「戦略
的人事」が存在する。
『法則２』
成長企業の「人事の基本」とは経営管理体制に確固たる信念を
（「人事の基本」を有する）持つ経営管理者層を「存在」させ、その
「機能」を確立すること。
『法則3』
「いい人材」が採れる会社は「採用活動」を行っていない。
どうして、これら３点は、重要であるのか、ということを考えていきます。
まず、日本経済を私たちはどのような「ステージ」で見ているのか、ということを前提にお話
します。
私たちの身のまわりには、物質的な豊かさが溢れ、情報が行き来し、旅行やレジャーに勤しむ
こともできる、まさに「経済大国」を享受しています。少子高齢化である一方で、ニート・フリーター
であることも許され、高学歴化した人材も輩出する社会構造と格差社会と呼ばれる現代日本
において、ボランティア精神も芽生え、まさに生活大国を具現化した様相を呈しています。
世界情勢が変化しても、国際経済での地位は、未だ2位を維持し、内需拡大を図り、いろいろな
サービスが、そしてITが、技術開発、サービス提供にしのぎを削っています。
この状況は、まさに異国からみれば、「極致」であり、世界人口の1/3が貧困に喘いでいること
も理解しづらい状況にあります。
単に、原材料を輸入し加工し輸出した加工貿易型生産構造が、世界情勢の中で、比較的に拡大
し、発展途上国の出遅れという条件も重なり、欧米諸国へ重宝され、現在に至ります。
21世紀を迎えても、主な成功企業は、これら産業拡大期に財を成した企業も多く、新興ベンチ
ャーには、それら市場のニッチ部分と、ＩＴなど技術革新の狭間で頭角を現した企業も多いの
も事実です。
私たちは、成長企業において、「成長市場」であること、が前提であること、そして「成熟市
場でも成長分野があること」に力点をおいて、それら対応しようとする成長企業は、どのよう
な運営(management)が必要になるかを述べていきます。
成長企業では、一定のビジネスモデルを持っている場合がほとんどです。
一方で、十分な資金と人材を有していることは稀であり、むしろ、人材の質の点では、経歴共々、
成功企業とは対極にあると思います。
稀代まれなる突出した人物によるカリスマ経営者を、物語として読むことができますが、その
実は、「人間臭い」ドラマが社内で繰り広げられたことを、経営史で垣間見ることもできます。
しかも、この間に消えていった企業と、成長企業から「成功企業」へ発展した企業との差は、
微々たるものであり、また埋め難い「溝」もあることも事実です。
私たちは
「直接収益部分（ビジネスモデル）と未来収益部分（投資・開発）との
生産性向上に努めた会社であること」が成功するための「キーワード」になると
思います。
つまり、ビジネスモデルだけでもある程度の収益、売上拡大は図れます。
それらに競合が少なく、新規性（ニュース性）があるうちは、成長は目に見えて加速します。
開発においては、それら成長する方向性を目指して、目標を掲げて達成する努力を行います。
よい商品とは、製品が「よりよくなる環境」に導くこと−
これが実現していくことなのです。
すると、投資は、開発に関する投資に向かい、設備投資が拡大します。
日本経済が好循環になり、生産品の高品位・高品質・高機能化が実現し、低価格で提供するこ
とができるようになります。
平成の世になり、経済的な価値は、製品の性能でなく、サービス的な商品価値であることは理
解されていると思います。
サービスを提供する、というのは明らかに人為的な活動が介在するということです。
どんなにも生産品が良い機能を有していても、販売員の印象ひとつで変化するという時代です。
一般的な、法人営業ではその変化の波はあまり感じないようでありますが、特に、消費者の目
は厳しさを増してきています。それらを欺くことができません。
欺こうとして、世の中からバッシングを受けて浮沈した企業もあります。
誠実に対応するといった言葉でだけでは済まされない高度な対応能力、これらは終戦直後以上
にも匹敵する「柔軟性」が必要ともする声もあります。戦後の経済復興時では、いわば目的目
標が合致して国民ならば多かれ少なかれ方針と方向性が、いわば強制的に、一致していた時代
でした。
---------------
平成・日本はどうなのでしょうか？
人間の本質、人材の能力など少し前の日本人とは大差なく変化など微々たるものでしょう。
コンピュータが使えるようになったのは、優れているのでなく、登場し活用され生活の一部な
ったため、使わざるを得なかっただけに過ぎません。現代人が、過去よりも総てにおいて優れ
ている点はありません。
むしろ、心の教育などは退化したのではないか、という声もあります。
感受性は高まることも、他人に配慮をしない、ＫＹ（空気が読めない）は、必要がなかったか
らだという指摘が正しいと思います。
今後、このような「必要を迫られなかった世代」が大量に世の中に輩出されてきます。
成長企業の成功には、この世代を、「お客様」としても「社員」としてもきちんと扱うことが
できなければ、成長し続けることはできません。
むしろ、現代人のアダ花として、垣間見られる「一瞬の成功」でよければ、『ヒット商品依存
型経営』でも構いません。
伝統的な中小企業では、それらノウハウも駆使して、成長しないという戦略をとってきたとこ
ろもあります。むしろ、成長させたくても、成長するだけの製品市場にないといった苦労され
ている企業も多いと察しています。
小さい会社で、このまま続けていくことを「是」とするならば、ここまで読んでいただいたこ
とはムダだったかも知れません。いずれ経営者の寿命と共に命運尽きるのも、大切なことです。
それら肥沃な大地に、新しい会社が産声を上げることもマクロ的には必要なことと評価される
かもしれません。
しかし、概ね、「死」が近づくにつれて、「動き」に変化が生じます。
経営者がそう考えていても、周囲の人間、社員には、生活があり、立場があり、人生があるた
め、成長までとは言わないまでも、企業の継続、永続性を訴えはじめます。
残念ながら、この状態では、綱渡りを続ける経営をするしか残されていません。
大切だけど能力的には貢献度が低い社員ばかり、といった声を、不況・苦境に喘ぐ社長の口か
ら決まって出る言葉であります。
前述の成功企業も、これら中小企業も、考え方は違いますが、共通点は、「人」がどんなに素
晴らしい価値を生み出すのか、という視点が欠如している点で危ぶまれます。
-----------------
私たちは、成長企業の成功のためには絶え間ない『人材への配慮』が必要である、と感じてい
ます。成長ステージにおいて、『人材への配慮』は変化していきます。また、劇的な変化に、
社内が一時的に拒否反応を示すこともありますが、概ね、『人材への配慮』の視点を持ち続け
ることが、社内の混乱を早めに察知し、最小限にする方策であることを強くお勧めします。
むしろ、それらを“管理する”と称する部門の問題点を挙げます。
経営管理部門の大切さは、「成長ステージに合わせ、対応する」である以上、柔軟な思想と行
動力が必要であり、従来思われていた「几帳面」「性格がおとなしい」「腰を落ち着けてじっ
くり型」「長時間のデスクワーク」といった人材を配置しているならば、今すぐに止めてくだ
さい、と提案いたします。
ここでは、成長企業の「経営管理部門」における役割を考えてみると、人材に関することに集
約されるといって過言ではありません。
まず経営管理の基本には、「優れた人材を獲得し定着させる」が挙げられます。
これは、人事部門だけでなく、総務も経営企画も財務経理においても必要な視点であることを
理解すべきです。特に、経理会計部門には、それら視点が欠如している場合も多く、「人件費
≒コスト」という潮流を生み出しやすいといった懸念もあります。このことができなければ、
機能分化した内部管理体制はたちまちに「コスト」「ムダ」に帰することになります。
今日のビジネスが知的産業の発展で占められ、不動産や金融資産ではない「才能」や「ノウハ
ウ」が欠かせないのです。
次に、「それら欠かせない財産(才能やノウハウ)は簡単に手に入らない」ための対策である。
採用に成功しても、より上手く働いてもらう「就労」「定着」が成されていなければ、優秀な
プレーヤーがいなくなるだけでなく、穴埋めの無能な人手によって、ビジネスチャンスを逃し
てしまう。判断ミスや失敗、後任者の求人や研修費、職場の雰囲気を改める等莫大な費用も流
出する。本人への年俸の十数倍とも試算できます。
これら環境対応には、積極的な総務部門の活躍が必要となってきます。
最も大切な“ゴーイングコンサーン”企業の永続性が成立しないというのは、経営管理部門不
要論と同時に自らの立場を失う結果となります。
拡大再生産を基準としたことで、経営管理体制が存在することができることが前提であること
を忘れてしまっている担当者を良く見かけます。
いわば、売上高・利益とも増加しなければ、内部管理する部門自身、不要なのであります。
現状維持を標榜する経営管理に従ずるマネジャーは、自らの存在意義を否定しているに値しま
す。こういった考えは、定着や退職、経営企画に悪い循環を及ぼします。“人材の流出を阻止
する”と願うこと自体が間違いであることは、現在の転職マーケットの成立では、ごく自然で
あろう。
人にできないことを求め、現場に期待を込めることは構わないが、自らの存在意義や結果に大
きく影響する部門である自覚が欠落、楽観的、形式的、手続き主義、組織至上主義に陥りやすい。
社員でも価値が高い人材の流出は大きなコストを伴い、混乱をもたらす上、お客様の満足は確
実に低下させます。 直接収益部門（ビジネスモデル）の形骸化ももたらし、品質も低下させる
のは、実は「人」であることを再認識する必要があります。
辞めてもらうことで生産性が上がるとは、間違いなく経営管理体制(内部管理部門)の付加価値
がない状態、つまり無策無能さをアピールしているに過ぎません。安易なリストラは、自らの
権限を放棄すると同時に、完了後は職を辞する責任の取り方が必須なのです。
経営者の失敗ではありません。少なくとも経営管理部門が存在するならば、経営陣に的確に対
応できなかった経営管理体制が機能しなかったからだ。
この認識があれば安易な「腰かけＯＬ」や「人事部付」の吹き溜まりを作る勇気はなくなるだ
ろう。派遣社員や縁故採用した社員を平気で社員サービスを供給する内部管理部門に配置など
できません。少なくとも、責任感がまともであれば、明日から会社に行くのが怖くなると思います。
また希望職種に「事務」なり、事務系が向いている等の会話は過去のものであり、細やか配慮
と積極的なサービス提供と改善、社交的なコミュニケーションが必要な資質なのです。
和気あいあいでコミュニケーションが良好との思い込みは一種の楽観主義と感覚のマヒ、直接
収益部門のビジネスモデルに依存している上にしか成り立ちません。
社員サービスに対する視点の欠落が、今日の経営管理体制が著しく低い生産性しかないことを
嘆いても始まりません。 これからをいかに「正常」に戻すべきか、を考えるべきでしょう。
故に必要なことは、機能する経営管理体制‐戦略化する内部管理部門であり、柔軟に社員サー
ビスを提供することだろう。
今日から
「この書類を提出して下さい」は止めましょう。
ひとりのみならず、多くが提出しない手続きや書類に意味がなさない場合が多い。
成長企業に、意味を成さないことをやっている時間はありません。
必要な手続きならば、それらはしっかりとした理由の裏づけが必要であり、簡便に提供できる
仕組みづくりを行うべきであろう。お客様に対峙する開発、生産、営業らは、すべてこれら説
明をし、努力を成し遂げています。
成長企業の成功のため、私たちは「経営管理部門」の生産性向上に努め、成長すると共に、お
客様の成功に近づく努力とそれら方向性を常に確認できるため伴走し続けます。
社員から必要とされる、そしてお客様に必要とされ続ける企業として、−ダメな会社、良い会
社を参考に、考えてみてください。
＞＞ダメな会社、良い会社に続く
| □詳しくはPDF
ダウンロードにて、ご参照下さい。 |
ダウンロード
|
|
