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皆さんこんにちは。
この項では「いい人材」を採りたいということについて述べていきます。
経営者の方々や人事採用担当者にとって、採用というのは実に頭を悩ますものであるよう
です。私たちも経験上、様々な会社で「採用の悩み」をうかがってきました。
大企業の一部では「採用活動」に対して深刻な悩みを抱えていないようですが、そのよう
な会社でさえも入社後のことまでは、いろいろと試行錯誤しているようです。
また、採用というのは、将来収益に貢献する人材を（基本的には）潜在化している能力を
推し量るものです。いわゆる、少なからず「アタリ」「ハズレ」というものが存在します。
そして「採用活動」に会社の力を注力しているのにもかかわらず、思ったとおりの人材を
確保できないこともまた多いものです。
更に、景気（外的要因）等に影響されるということもあり、まことにやっかいなものかも
しれません。
しかしながら、少なからず「いい人材」ばかりを採用している企業もあることは事実です。
皆さんの会社とはどこがどう違うのでしょうか？
ここでも「法則」は存在します。
『法則3』
「いい人材」が採れる会社は「採用活動」を行っていない。
まことに逆説的なことで恐縮です。
でもしばしのお付き合いを・・・そこには「前提条件」があります。
それは私たちの掲げる「法則１」と「法則２」が、既に存在し確立されていることがある
からなのです。もちろん、そのような前提がなくても「いい人材」は採れることもありま
す。しかしながら、その「いい人材」はかなりの確率で、その会社を去ってゆきます。要
するに、暫くすると、見透かされてしまうのです。
まず、
皆さんの会社にとって「いい人材」とはいったいどのような人材でしょうか？
学歴ですか？筆記試験の成績ですか？適正診断の結果ですか？
―Yes or No.
どれも「正解」です。しかしどれも「間違い」です。なぜならば・・・
「いい人材」の定義はその会社ごとに異なるからです。
他の会社にとって「いい人材」でも、当社にとっては「いい人材」とは限らないからです。
最初に考えることから述べていきます。
会社独自の「いい人材」の定義を、経営管理部門が主導で定めてください。
できるだけ具体的に定めるほうがよいでしょう。最終的に判断する時、その具体的な定義
に照らし合わせて、検討することができるからです。
次に―
皆さんの会社の「採用方針」をつくりましょう。
短期的でなく、また今年、単年度の方針ではありません。企業は継続することがみんなの
幸せになるはずですから、長期的視点、少なくとも「10 年の計」に立って定めてください。
現状分析からはじめましょう。
自社の「強み」「弱み」を、様々な領域から（サービス、製品、社風など）検討してみてく
ださい。
―「弱み」ばかりで「強み」がない？きっと、そんなことはありません。少なくとも一度
でも買い求められた商品・サービスがあれば、必ず「価値」はあります。
また、外部要因といって「ライバル会社の動き」や業界、地域の景気等も書き出してみて
ください。今後、「強み」を伸ばすためにどうするのか？「弱み」を少なくするためにどう
するのか？『法則1』（成功企業の戦略的人事）に照らしてみて、そして『法則２』（成長企
業の「人事の基本」）に従って、考えてみてください。
考えてみて、よくわからない―その時は、お気軽にご相談を頂ければと存じます。
そして、
皆さんの会社の「採用戦略」を定めていきましょう。
ここに、多くの会社はつまずいてしまう「小石」が存在します。
「採用戦略」というと、「媒体戦略」を想像してしまいますが、それだけではありません。
あくまでも「採用戦略」について、です。
戦略は、「全体の計画・計略」であり、戦術である「個々の具体的な方法や手段」である媒
体等は「媒体戦術」と言い換えたほうがよいかも知れませんね。
ここでは、いわゆる「５W１H」について考える、ということです。媒体戦略(戦術?) は、
その中のひとつの「手段」に過ぎません。多くの会社が陥りやすいところです。外部の会
社からアドバイスをもらうのは、ほとんどが「媒体戦略」の戦術提案なのです。
その前にいくつかのステップが存在することは、いままで述べたとおりです。
次に（かなり重要かも知れません）、
本当に、その「いい人材」は社外にいるのでしょうか？
実は、社内にいたりしませんか？まさか「あいつが…」と、フィルターの掛かった見かた
で曇らせていませんか？経営管理部門の方は、やみくもに社外から探そうとしますが本当
に社内にはいませんか？社内の環境を一番知っていなければならない部門の方が社内の
ことを知らない…結構このパターン多い のです。是非もう一度社内を見回してください。
そして、過去に退職してしまった方の「退職動機」も、きちんと押さえてみてください。
最後に、退職予備軍（会社に魅力を感じていない従業員）に、くれぐれも注意を払って
みてください。ただ退職したいわけではないのです、何かしらのメッセージを発しているは
ずです。キチンと耳を傾けてください。
そして、上記の2 点を踏まえ会社の「人材育成戦略」を再検討してください。もしくは新
規に策定してください。策定するだけではダメです。社員のみんな、仲間たちに「アピー
ル」をしていくことです。
以上のことを全部踏まえれば、極端な大量採用でも、数年間に幾度かの採用頻度でも、中
小企業でも大企業並みの採用が実現し、無駄な「採用活動」や「媒体戦略」は無くなります。
少なくとも、経営活動、営業活動、その他に時間を割くことができます。
つまり、安易な「採用活動」をするな！
ということです。
基本的な事柄ばかり書きました。基本だからといって、決して「簡単」ではありません。
一歩一歩のステップを忠実に実施している会社は、いわゆる「採用活動」はしておりませ
ん。多くのステップがクリアーしているからです。
なぜだと思いますか？
| それは、「いい人材」は向こうから集まってくるからです。 |
―本当です
かつて私たちがお手伝いした会社でも、上記ステップを着実に踏むことで、いわゆる「採
用コスト」…「媒体戦略」に費やす時間と費用は限りなく、ゼロになりました。
向こうから集まってくるのです。―本当です。
経営管理部門の方々は、多くのことに目を向けなければなりません。
『向こうから集まってくる』ので、とりわけ採用担当者の負担も大きく減少しました。
そして、「人材育成戦略」を通じて、人材が活き活きとし、退職予備軍が減少します。
あなたの会社はどうでしょうか？
ただ単に「儲ける」ことでしょうか？もしそうだとすれば、ここまでごらんになってくだ
さった皆様には申し訳ないのですが、時間の無駄でした。
もう一度申し上げます。
「採用」すれども「活動」せず
「活動」せずとも「採用」できる、ということです。
確かに、「いい人材」を採るということが、日本ではとても難しい状況です。
多くの企業ではこの手法に、「こだわり」を見せると同時になかなか「うまくいかない」と
いう声も確かかもしれません
私たちは
目先の「いい人材」を採るためにアドバイスは致しません。
一連のステップを通して、長期的視点にたったコンサルティングを提供いたします。
「採用」から「定着」、そして「就労」、「退職」の循環を「良い循環」にすることなのです。
また、私たちは、最新のIT テクノロジーを駆使して「負担」を強いるものではありません。
「道具」では変わらないことを知っているからです。ともすれば、とても泥臭いものかも
しれません。
私たちの目的は、
皆さんの会社が「内部」からそして「外部」から「変わったね」といわれることに全力を
尽くすだけです…。
ご興味や関心を持っていただければ、同じ日本にいる仲間として、一緒に取り組みませんか？
| □詳しくはPDF
ダウンロードにて、ご参照下さい。 |
ダウンロード
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